Obsesia TUI Group în ultimul deceniu s-a învârtit întotdeauna în jurul produsului său diferențiat, pachetelor turistice care nu puteau fi cumpărate altundeva, strategiei sale de a nu pierde cota de piață în fața rivalilor săi mai ieftini, OTA-urile. Flota sa 787 Dreamliners, precum și hotelurile de brand propriu, au fost principalul său punct de vânzare. Dar acum lucrurile s-au schimbat.
Această strategie a funcționat mult timp și i-a permis parțial să câștige în fața rivalului său Thomas Cook, care a pariat prea târziu pe propriul său produs intern, potrivit Hospitality Insights, Dar în lumea post-pandemică lucrurile s-au schimbat.
TUI a primit o lovitură, aproape că a fost naționalizat și CEO-ul său din ultimii 10 ani a decis să renunțe la postul său. În același timp, se pare că strategia sa se schimbă subtil, lăsând în urmă bazele care au susținut afacerea timp de un deceniu.
Noul CEO, Sebastian Ebel, a explicat într-o întâlnire online recentă cu analiștii ca unul dintre domeniile în care TUI vede oportunități viitoare de creștere este pachetul dinamic, ceea ce facilitează clienților să își organizeze propriile vacanțe, combinând zboruri și cazare într-un mod mai flexibil.
Creșterea într-o lume post Thomas Cook
Ebel subliniază strategia sa de creștere a companiei exprimându-și dorința de „a prelua cota noastră din cota de piață a lui Thomas Cook; vrem să creștem, să luptăm. Poate că trebuie să fim și mai agili decât am fost în trecut”.
Dar, după cum a avertizat el, „cota de piață în sine poate fi un lucru periculos, pentru că riști să crești prea mult capacitatea și piața nu este încă acolo, ceea ce afectează performanța ta. Și acolo trebuie să fim deosebit de atenți”. Totuși, „dacă pariezi pe pachetul dinamic nu trebuie să-ți faci griji pentru că riscul este asumat de către furnizori, care trebuie să suporte această povară”.
Utilizarea mai multor capacități de transport aerian de la terți decât de la companille din grup înseamnă, de asemenea, asumarea mai puțină a riscurilor din cauza creșterii prețurilor la combustibil și a altor forme de inflație; ceva ce este mai ușor de făcut în Germania, unde există mai multă capacitate, decât în Regatul Unit, potrivit lui Sebastien Ebel.
Dar TUI nu doar și-a extins portofoliul de produse cu pachetul dinamic, ci și cu vânzarea acțiunilor sale în hoteluri, cum ar fi operațiunea cu Riu Hotels & Resorts (TUI obține un profit de 200 de milioane cu vânzarea a 19 hoteluri Riu). Nu este ceva tipic TUI, iar dacă se desfășoară cu succes, va duce la o concurență mai directă cu companii precum Expedia și Booking.com.
„Oamenii nu se gândesc la TUI atunci când vor să rezerve doar un hotel, dar avem acces direct la conținutul acestor furnizori și îl putem furniza direct clientului prin site-ul nostru, pe aplicație și, bineînțeles, prin intermediere”, după cum a lămurit Ebel.
Ebel, actualul său director financiar, a subliniat că TUI nu renunță la strategia sa de produs diferențiat și că a avea produsul său exclusiv este în continuare propunerea sa de vânzare unică (USP).
Cu toate acestea, Hospitality Insights subliniază că este dificil să nu concluzionăm că TUI este acum o companie foarte diferită de cea care a intrat în pandemie cu doar câțiva ani în urmă: „Deținerea hotelurilor sale a fost unul dintre pilonii săi fundamentali, dar acum a vândut o mare parte și, ca și marile lanțuri, deja se vorbește despre o strategie asset light„.
Sursă: hosteltur.com
