Grupul Rezidor: studiu de caz privind managementul talentului

Studiu/ În sectorul hotelier şi, în general în industria turismului, mai ales în rândul inteprinderilor mici şi mijlocii, există o lipsă semnificativă de cunoştinţe despre ce implică şi ce înseamnă managementul talentului. Sau cel puţin, nu există un limbaj comun cu privire la ce atitudini şi competenţe ar trebui incluse în această definiţie. Pe de altă parte, managementul talentului nu consistă doar în măsurarea performanţei, dar şi în încrederea în performanţă şi angajamentul potenţial, pe care îl va avea o persoană în viitor.

Cu toate acestea, există organizaţii care tratează dezvoltarea persoanelor şi managementul talentului ca o problemă strategică. Acest caz de studiu ataşat mai jos este un exemplu. Cazul analizează în profunzime modelul de gestionare a talentului şi de dezvoltare a persoanelor în Grupul Rezidor.

Managementul talentului şi dezvoltarea oamenilor ar trebui să fie o chestiune principală într-un sector ca cel hotelier, cunoscut pentru reputaţia slabă; cu salarii foarte mici, schimburi de lucru dificile, competenţe de muncă necalificată şi autonomie limitată. Unele studii au arătat niveluri ridicate de abandon în rândul absolvenţilor de management hotelier; se estimează că aproximativ 50% din absolvenţi îşi schimbă cariera şi profesia în alte industrii (Paul Barron, 2008. Education and talent management: implications for the hospitality industry).

Dar un brand puternic nu investeşte numai în produs ci şi în oamenii săi. De fapt, persoanele cu cunoşţinţele lor, nivelul lor de angajament şi efort, şi capacitatea lor de a oferi un serviciu care merge dincolo de aşteptări, fac parte din ceea ce poate face diferenţa între produse în conditii de egalitate. Problema este că ideea atât de repetată şi interiorizată în rândul profesioniştilor din sector, de cele mai multe ori nu este o prioritate.

Rezidor a stabilit un limbaj comun pentru a defini talentul în 7 dimensiuni care includ numeroase abilităţi profesionale. Vicepreşedinţi, directori regionali, directori de zona, directori de hotel, subdirectori şi şefi de departament sunt în continuare evaluaţi şi instruiţi pe baza acestor dimensiuni, care la rândul lor contribuie la succesul strategiei sale 4D şi Route 2015. Astfel, cele 7 dimensiuni ale Rezidor sunt: (1) perspectivă şi cunoaşterea strategică, (2) abordarea comercială, (3) relaţii active, (4) rezultate de calitate, (5) soluţionarea problemelor, (6) leaderships şi managementul oamenilor, şi (7) pasiune şi integritate.

Dar acest studiu de caz nu detaliază dimensiunile şi gestionarea performanţei a managerilor şi directorilor în acest grup hotelier, dar şi funcţionarea şi structura şcolii sale de afaceri: Rezidor Business School (RBS).

Angajaţi ai Rezidor.

Angajaţi ai Rezidor.

 

Este posibilă calcularea randamentului investiţiilor în formare (ROI)? Ce aspecte cantitative şi cualitative trebuie luate în considerare atunci când vine vorba de măsurarea randamentului a investiţilor noastre în formare pentru a dezvolta persoanele din organizaţiile noastre? Toate acestea sunt descrise în cazul de studiu, care a fost posibil mulţumită lui Jan Spooren, directorul de dezvoltare a persoanelor la Grupul Rezidor.

În cele din urmă, este analizat programul de dezvoltare a directorilor “mentor-mentee” al Rezidor. Programul are ca misiune alegerea de candidaţi interni şi a-i forma, pentru a deveni în viitor directori generali de hotel.

 

Puteţi descărca studiul de caz complet în format PDF.

Rezidor people development

Un alt studiu de caz al aceluiaşi autor este: Scandic Hotels: cel mai sustenabil lanţ hotelier din lume.

 

Leave a Reply